La classe dirigente che vorrei per la nostra sanità (e non solo)

Una “buona” politica sanitaria che persegua i due grandi obiettivi di una assistenza efficace ed equa ha bisogno di una “buona” classe dirigente: si può anzi tranquillamente affermare che è impossibile una buona politica sanitaria senza una buona classe dirigente (e viceversa). Qui per classe dirigente intendiamo quel mondo fatto dalle direzioni dei servizi regionali e dalle direzioni aziendali che dovrebbe svolgere quel ruolo delicatissimo di collegamento tra il mondo di chi prende le decisioni politiche (la Giunta) e il mondo di chi sul campo deve tradurre in operatività le indicazioni della politica (e cioè gli operatori ed i dirigenti “sul campo”). Rientrano sicuramente nella definizione di classe dirigente anche quelli che ho appena chiamato dirigenti “sul campo”, quali i direttori di Dipartimento e di Unità Operativa, ma non sono quelli di cui parlerò qui. Qui si parla di chi opera attorno a Presidente ed Assessore, di quelle figure che sono nella cabina di comando.

In questa sede si cercherà di fare qualche ragionamento su quali sono le caratteristiche che (a mio parere, è ovvio) la classe dirigente così intesa dovrebbe avere. Si tratta di opinioni che mi sono fatto in decenni di esperienza di direzione aziendale e regionale nelle Marche e che ho maturato negli anni fruttuosi della pensione, che ti garantiscono un punto di vista autonomo e distaccato.

Da un punto di vista delle competenze tecniche il “buon” dirigente dovrebbe:

avere capacità progettuale e quindi una abitudine a partire dai dati, per fare analisi, individuare priorità, prospettare soluzioni, avviare interventi, verificarne l’impatto, modificarne l’impostazione, metterli a regime e verificarli di continuo;
avere una capacità di lettura complessiva del sistema e quindi essere capace di interventi che tengano conto dell’elevato numero di interrelazioni che lega tutte le componenti del sistema da quelle organizzative a quelle professionali;
avere come strumento abituale di lettura della realtà gli strumenti della qualità e della epidemiologia che gli consentono di capire in ogni situazione qual è il peso delle varie dimensioni di un problema come ad esempio: l’accessibilità, l’adeguatezza delle risorse umane, tecnologiche e strutturali, l’appropriatezza clinica e organizzativa, la centralità dei pazienti, l’equità, la sicurezza e la soddisfazione degli operatori e dei

Dal punto di vista delle competenze relazionali il buon dirigente dovrebbe:

avere capacità di ascolto e un atteggiamento di umiltà verso gli operatori ed i cittadini perché per lui come per il politico vale il discorso che della stragrande maggioranza dei problemi ne sa infinitamente meno di colui che sta sul campo e di chi quei problemi li soffre;
avere capacità di autonomia di giudizio e di proposta rispetto a chi esercita il potere del governo politico della sanità;
avere capacità di coinvolgimento e motivazione dei collaboratori.

Dal punto di vista degli atteggiamenti il buon dirigente si porta dentro continuamente alcune domande:

quali sono le criticità di maggior peso che al momento sono irrisolte?
cosa si può fare per risolverle?
quali sono le innovazioni che si dovrebbero apportare nei ruoli professionali, nella organizzazione del lavoro e nella struttura dei servizi per migliorare quelle criticità?

Dal punto di vista dello stile di comunicazione il buon dirigente:

dimostra consapevolezza delle criticità;
evita la propaganda (a quella ci pensa la politica);
è propositivo;
assume impegni espliciti con obiettivi e scadenze;
usa le “nuove” parole della sanità come “reti” e “percorsi clinici” dando loro un senso organizzativo compiuto e non solo come espressioni gergali.

Un dirigente così come si forma? Buoni dirigenti si nasce o si diventa? Certamente il ruolo di leader quale un buon dirigente dovrebbe essere richiede predisposizione, ma molto si può apprendere sia nei corsi di formazione manageriale che – e direi soprattutto – sul campo. Si diventa buoni dirigenti solo in “buon” sistema che spinge ad avere competenze e caratteristiche come quelle che ho sommariamente descritto. E con un sistema formativo che sia espressione di quel buon sistema.

Nelle Marche come siamo messi? Partiamo da questa constatazione facilmente dimostrabile: le Marche hanno gravi criticità irrisolte e non hanno né una agenda, né un metodo e né una organizzazione per affrontarle. Tutto questo è solo colpa della politica? Forse un po’ di riflessione su questo aiuterebbe a riragionare sul ruolo nella sanità delle Marche della classe dirigente.

Claudio Maria Maffei